Дневник бизнесмена. Выпуск 2: как правильно делегировать?

3 апреля 2018, вторник

Программа «Ты – предприниматель» продолжает новую рубрику на сайте — серию публикаций дневника настоящего предпринимателя. За вторую часть взялся Владимир Сухов — сооснователь ER-Production и автор телеграм-канала Циничный бизнесмен. Предприниматель рассказывает, как проходит его день и через собственный опыт дает советы о верном делегировании. 

ВТОРНИК

5:50 Просыпаюсь за 10 минут до будильника. Залпом выпиваю стакан воды, включаю «Парфенон», делаю зарядку.

7:00 Пробежка на набережной.

9:30 Выезжаю в офис.

Рабочий день начинается с 10:00. После того, как я уделил должное внимание своему утру, настроение отменное — можно и поработать!

Обычно, я планирую все дела в начале недели. Но 50-60% задач всё же сдвигается. Самое трудное — когда маленькая, но срочная задача требует ежесекундного вовлечения. Приходится двигать важную, но не срочную.

Компания у нас относительно молодая — нам 5 лет. Однако, за это время каждый из восьми человек оброс приличным набором функций и обязанностей. Частенько и без выходных приходится жить. А как иначе построить «империю с нуля»?  

12:00 За два часа список дел увеличился вдвое. Как так вышло и  что делать? Надо распределять. Распределять задачи в команде. Надо делегировать! Вы спросите: как? Погнали!

Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

При командной работе делегирование неизбежно. Даже если команда маленькая, каждый её участник берёт на себя конкретные задачи и функции. А координирует всю работу и занимается контролем её выполнения — руководитель.

Я бы разделил понятие «делегирование» на два вида:

— наставничество, когда руководитель передаёт полномочия менее опытному чем он сам сотруднику.

— партнёрство, когда руководитель передаёт полномочия более опытному чем он сам сотруднику.

При своей схожести, это два принципиально разных понятия. Разберём подробнее.

С «наставничеством» мы встречаемся повсеместно. В любой команде, объединении, компании, новички обычно прикрепляются к более опытному сотруднику. И какое-то время получают от старшего товарища задачи, сдают работу на проверку, советуются и обучаются. «Старики» передают часть своих полномочий «новичкам», а сами занимаются стратегическими вопросами и курируют общие процессы.

Совершенно другое дело при «партнёрстве». К команде присоединяется человек с уникальными навыками. Собственно, руководитель нанимает такого сотрудника именно для того, чтобы закрыть пробелы в рабочих процессах или для расширения сферы деятельности. И чем крупнее компания, тем больше в ней уникальных специалистов, которые разбираются в своём деле лучше чем руководитель. И это правильно!

Давайте разберем на примере «ER-PRODUCTION».

На стадии зарождения компании нас было двое — я и Сергей. Я был для него наставником — передавал знания в области видеопроизводства. Спустя некоторое время к нам присоединились Артём, Паша и Данил. Теперь роли наставников мы делили уже вместе с Сергеем. Далее каждый в команде стал обладать своими уникальными навыками. Трансляция задач и поручений происходила уже не с учебной подоплекой, а потому что тот, кто принимает поручения справляется с этим лучше остальных. В настоящее время у нас идёт расширение команды, и мы привлекаем к в команду людей, обладающих знаниями в тех областях, в которых мы менее компетентны. Например, аниматор-иллюстратор, smm-специалист и маркетолог. Да, я разбираюсь в этих областях в какой-то степени, но точно знаю, что специалист в этой сфере сделает свою работу гораздо лучше меня. Иначе для чего он нам нужен?

14:00 Разобрался с делегированием. Задач много. Но есть сомнения! Что делать?

Теперь предлагаю разобрать 7 страхов делегирования:

1. Страх провалить проект. Пожалуй, самый распространенный страх. Тут нужно четко понять для себя, готовы ли вы развиваться, расти и расширять масштабы своей компании. Если да — то делегирование неизбежно. Я скажу больше, обязательно будут косяки, и обязательно будут провалы. Поначалу будет казаться, что лучше вас никто не справится с задачей, но пройдёт время и вы почувствуете эффект.

2. Отсутствие времени на объяснение задачи. «Лучше сделать самому, чем тратить время на объяснения другим» — это верный аргумент, но работает он кратковременно. А руководитель должен рассуждать стратегически. Важно на начальном этапе потратить время и всё в деталях объяснить человеку. В дальнейшем он будет выполнять эту задачу самостоятельно, а руководителю не придётся вновь возвращаться к этому вопросу.

3. Страх перегрузить, демотивировать. Делегирование — это хороший мотиватор! Когда вы делегируете какие-то задачи, вы доверяете человеку как себе самому. Он начинает ощущать ответственность и полезность в команде. Но важно правильно подать это. Думаю, никому не будет приятно, если задача будет делегирована с фразой: «мне некогда заниматься этим. На — сделай!». Если вы действительно так считаете, то, результат вам не важен, а значит поставленная вами задача не имеет смысла.

4. Страх остаться без дела. Если вы всё-таки диагностировали себя как руководителя, то контроль за исполнением работы никто не отменял. Вы так же погружаетесь в проблему, но, как бы со стороны. Тем самым ощущаете её гораздо шире, а значит задача под вашим контролем будет выполнена лучше. Плюс у вас высвободится время для стратегического планирования.

5. Страх отказа. Большинство людей бояться делегировать или просто просить помощи, потому что боятся в ответ получить отказ. В рамках команды это может принести серьезные последствия. Перед тем как что-то просить, следует точно сформулировать задачу и дать понять человеку, почему именно он должен это сделать и насколько важно выполнить эту задачу качественно.

6. Страх быть обманутым. Если вы боитесь передавать часть полномочий своей команде по причине того, что они могут узнать больше, чем должны, то у вас проблемы не с делегированием, а с командообразованием. Если вы не можете доверить выполнение дел члену команды — задумайтесь, а правильно ли у вас выстроены взаимоотношения внутри коллектива? Нужен ли вам такой человек, которому нельзя доверять?

7. Страх утраты власти. Многие бояться роста своей команды по причине того, что новые участники могут затмить его самого — руководителя. Именно поэтому есть серьезный страх перед делегированием. Это обуславливается тем, что руководитель не уверен в себе. Не верит в собственные силы или же просто не хочет развиваться сам. Но в таком случае всю команду ждёт регресс, а человек с горящими глазами и желанием работать просто уйдёт к конкурентам.

20:00 Список дел за день увеличился втрое. Все задачи выполнены. Делегирование прошло в штатном режиме! Завтра будет день, завтра будет пища!

Если вы хотите продолжить дневник и рассказать читателям о чем-то важном— пишите в сообщения сообщества.